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2020-01-09 09:51:09

财富博彩10码_抢滩河北市场,看神威大药房如何掀起并购狂潮

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倾听行业声音,还原行业轨迹,寻找行业榜样。自2017年4月起,中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”,中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是河北神威大药房连锁有限公司。

如今在全国医药零售市场大环境的影响下,无论是全国范围的上市及准上市连锁企业抑或各省级和地市级的区域龙头都纷纷主动或被动地被卷入到了行业整合与并购的浪潮之中,胸怀大志也好,小富即安也罢,大家都将在这股浪潮中实现自己的发展目标,完成自己的最终使命。河北神威大药房连锁有限公司(以下简称神威大药房)便是其中的参与者之一,那么面对行业的大势所趋,它将怎样调整自己的当下脚步,以最协调的步调来迎接这样一个全新的局面呢——面对整个行业内一轮轮的格局变换,拥有一双洞悉时局的慧眼尤为难得,而怎样在狂热面前保持一份理性则更加至关重要。

充满挑战与机遇的河北市场

无论是从人口的规模、经济总量还是消费能力来看,河北省在全国都处于一个前列的位置,但是这里的连锁药店的发展水平,与上述的指标并不成正比。河北省药品零售行业的特点可以概括为多、小、散、乱这四个字。具体表现在,单体药店数量较多但是规模小,连锁率非常低,整体规范性比较差,全省没有一家零售连锁的销售规模超过十亿元,零售连锁市场以地市和区县龙头构成为主,区域格局无序竞争。

相比其他省份几乎都已经形成了省级的龙头连锁企业,甚至出现了全国的龙头连锁,然而从河北市场来看,尚未有省级的龙头连锁企业,更多的也仅仅只是地市级的区域强者。所以这种局面的存在就给了更多连锁发展壮大的机会和空间,众多连锁都试图借助资本的力量来整合河北零售连锁市场,但是如论从资金能力,品牌影响力以及资源整合的能力上看,在全省范围内,一步到位的难度极大,倒是成为区域性龙头的条件相对成熟一些。由于整体合规性差等因素,外省市竞争对手和资本尚未全面进驻河北市场,先布局,整合发展,逐步规范,是有想法想要做强做大的企业参与河北零售连锁市场整合最大的机会——神威大药房便是其中之一。

“借助平台资源,将零售作为第二主业”

“神威药业在药品零售连锁的并购与整合过程中,区别于其他单纯意义上的零售连锁企业和资本。我们是立足于神威集团的平台之下,借助集团平台的资源优势,对河北省内零售连锁市场进行并购与整合,向工商一体化进程推动和迈进。” 神威药业集团有限公司并购投资总监薛微说到。那么作为以制药工业起家的神威为什么要涉足零售连锁市场的整合?薛微介绍说,神威有工业板块也有零售连锁板块,其中连锁大药房从2000年便已经成立了,所以说今天发力零售连锁板块,主导河北零售连锁市场的并购与整合,并不是说神威偏离了制药工业的主业,则是将零售连锁作为第二个主业进行长远发展,而当前这个第二主业也同样呈现出一片蓊郁的生机。

神威大药房作为神威集团零售板块的重要组成部分,承载着集团零售板块独立a股的重任,从2015年以来便慢慢布局发力。2015年8月20日成功并购河北冶金连锁大药房旗下的41家门店,至今已经过去一年半有余,无论从销售收入、规范性盈利能力上都有了大幅度的增长和提高,这一次并购的小小试水便是一个成功的案例。2016年11月2日神威连锁大药房又与河北恒泰医药有限责任公司达成了战略合作,双方强强联合共同打造销售规模超过30亿元以上的大型连锁企业,推动河北区域医药连锁加快向规模化规范化的发展。截止到目前神威连锁板块的区域整合与并购布局已覆盖了邯郸、唐山、沧州、保定、秦皇岛等地市。其中也包含区县21家连锁,门店总计678家,年销售额14.1亿元,这组数据中不包括神威药业自有6个亿的体量。与此同时起动邯郸、唐山等地分公司平台的筹建工作,为实现2018年分公司区域管理统一配送打好基础,扫清障碍。

有序推进全省范围内的整合工作

对于神威大药房的整体并购规划,薛微认为当前的工作重点在于整合原则及方向,以打造河北省医药零售龙头企业为最终目标,以战略布局为主要考量原则,优先选择各层级市场最优质的连锁企业,将并购的标的以城市属性进行划分,结合不同市场实际现状进行并购顺序上的选择:一线城市以市场份额第二,或者第三名为收购标的。当然这样的标准并不意味着第一名不再合作范围内,而是当前在一线市场的第一名连锁可能想法比较多,也愿意参与到零售市场的并购和整合中去。所以神威大药房选择的多是一线市场中排名第二名和第三名的连锁企业;二线城市或县级区域则以当地市场份额第一的连锁为收购首选标的;重点乡镇集镇以收购优质地段店铺、新开设店铺为主。

神威药业平台河北区域连锁的整合正在快速推进,自年初以来,在原有整合并购的五个地市以外,已向省内空白区域继续迈进,预计2017年底合作或者是并购整合的合作伙伴销售规模将达到18个亿,门店数量800家以上,其中不包含现有的神威大药房和仁泰原有份额,而是纯粹从2016年后半年到2017年底的增量。在谈到神威大药房在收购整合工作方面的具体开展和实施步骤,暗合整个企业的战略布局方向,薛微将其分为三个主要阶段。

第一阶段的工作在2016年便已经结束,主要包括三方面具体工作:

◆ 在与河北仁泰合作后,对商品线进行整合、对销售结构及销售政策和薪资进行调整等等;

◆ 对商品的配置进行重新规划,打造特色门店,主要依据区域市场的不同需求及市场特色求同存异,建立商品标准配置及统一的机构;

◆ 对商品品类结构进行调整,药品以各自区域原有商品结构为主体,以功能主治小类为基础,筛选出各个品类的重点商品建立常规品类的目录清单,以价格带为基础衡量指标进行商品价格带的分类,结合当地市场上游确定合作供应商为主体的工作。

通过商品线的整合与采购资源的共享,以2016年的销售数据为例,2017年神威与仁泰两家连锁在原有基础上直接或间接实现月毛利额增长35万元左右,年毛利额贡献400万左右。

第二阶段即当前正在进行的工作,主要是对去年已经签订合作协议的合作伙伴的商品进行整合,重点以唐山市场和邯郸市场为主。首先是将签署协议的各个连锁企业的商品线进行梳理整合,确定共有的核心品类,包括神威大药房2018年的销售政策,筹建唐山分公司、邯郸分公司,搭建分公司的组织机构,管理流程及授权体系;其次继续完善唐山包括邯郸剩余空白区域的并购与覆盖工作。

第三阶段工作以项目组领导,项目公司转化子公司独立运作为基调建立子公司的治理模式,包括分公司的治理模式,组织架构行为模式。以上工作范围尚不能在全省铺开而是在已经具备条件的唐山、邯郸现等地着手开始运作,对于成熟的分公司,适时进行分公司的转化,实行一体化管理。沧州、保定、廊坊、张家口和秦皇岛则依次列为第三批次。

“不能因为疼就不往前走”

“整合过程中必然会有各种问题不断的出现,这就好比两口子过日子一样,磕磕碰碰是难免的,更何况两个企业,甚至多个企业的合作肯定会有一些摩擦很正常,但是不能因为疼就不往前走。”毫不夸张地说,整合的过程对合作双方而言都不亚于一次重生与再造,正是因为问题的不断产生,才能够在解决的过程中破壁而出,方可以在这个过程中得以成长和壮大,并在盘旋中不断上升。薛微认为就当下神威大药房在诸多整合并购的工作中产生的问题主要包括以下两方面。

外部因素

近年来在国家政策鼓励和行业背景推动下,连锁药店的整合已然成为了大势所趋,不仅河北省内的龙头连锁在积极进行整合,已上市的连锁也都参与到了其中。已上市的公司具有工业背景的连锁企业,分别有着自己独特的行为方式,包括自己的政策,这就导致各方提供的并购模式和方式有所区别。彼此之间的模式,又存在很大的差异,在整个整合和谈判期间,也常常有诸多不确定因素的存在,比如其他具有并购意向的企业竞争和干扰,其他连锁在此期间趁机迅速开店扩张等等问题都存在;此外签订并购框架协议之后,受各地区政策影响和限制,经营手续变更手续常会遇到这样那样不可预知的阻力,这在一定程度上也会延缓并购事宜的推进。

内部因素

相比外部因素导致的痛点而言,内部因素更直接、更敏感也更棘手。

其一,每个企业都有自己的特点,又不容易改变企业文化和原有管理过程中的惯性思维方式,并购企业和被并购企业同样如此;双方的文化融合以及管理上的差异将是彼此日后紧密有序推进各项工作的基础,这对合作双方来说都是一个非常大的挑战;

其二,商品线整合的取舍,尤其是一些县域连锁过去往往以小厂家高毛利的为盈利模式,并购之后,并购企业如何做好被并购企业沉置库存的清理,打造名品名店在彼此之间做到的平衡也会遇到非常大的阻力,包括当地老百姓固有的消费习惯等问题;

其三,人才梯队的建设是整个推进整合,包括未来提升企业运营能力的重中之重。随着河北省内区域整合的推进,各地市将相应成立分子公司,做好人才梯队建设,将成为保证各地市场被并购企业贯彻总部指令正常开展日常运营的重要保障。

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